【ヤマトの仕分け現場からの注文】上層部はもっと現場の状況を理解して欲しい!

ヤマト運輸には多くのクレームが寄せられるが、内部、特に仕分け作業が行われているベースへのクレームも多い。

 

責任者たちの仕事に対する意欲が低いことに起因していることが問題なのだが、実は仕分け作業の現場から上層部に注文がつくこともある。

 

仕分け現場には多くのクレームが寄せられるが、逆に仕分け現場からの注文・要望の内容を見ると、多少は同情すべき面がある。

 

最も多いのは人件費

 

最も多いのは人件費に関してだ。

 

ヤマトの仕分け作業は基本的には誰でもできる簡単な作業だ。

 

その中でも一応クール便担当、メール便担当、仕分け作業担当などある程度はグループ分けされている。

 

だが、上層部即ち主管支店が注視しているのはあくまでも「人件費」だ。

 

そのため、少しでも早く作業を終わらせることを要求してくる。

 

それもそのはず、1日に数百人のバイトを雇っているのだ。

 

10分でも早く終わらせれば、それだけでもかなりの額の人件費の圧縮ができることになる。

 

そのため、責任者はとにかく「早く、早く」を要求する。

 

そのため、仕分け作業の現場ではデパートの荷物とタイヤのホイールを同時に流し、デパートの荷物がタイヤの下敷きになってしまうことも年中ある。

 

しかし、これもいわば「早く終わらせるため」なのだ。 その点では、仕分け作業の社員たちも必死なのだ。

 

人員はあくまでも頭数だけ

 

また、月末ともなると人件費が予算を超えそうになると、人手を絞る。

 

人手が足りていなくても、アルバイトには休んでもらうこともある。

 

しかしこれが問題なのだ。なぜなら、上層部はあくまでも頭数しか計算していないので、1日に雇えるアルバイトの数を算出し、その数まで削減する。こうして人件費を抑える。

 

そのため、グループ分けのことなどあまり考えていない。そのためクール便のアルバイトが極端に少なかったり、メールの仕分け作業のバイトがいないといったことが起きてしまう。

 

この場合にはいつもは一般宅配の仕分けを担当しているバイトがクール便やメール便の仕分けを担当することになる。そのため慣れていないのでミスも出る。

 

そのミスのため他部署からクレームを受けることにもなる。人件費を抑えるために行っていることが「悪循環」を生むことになる。

 

ヤマト運輸の組織上ベースは「一番下のランク」

 

なぜこのような問題が起きているのかといえば、仕分け作業が行われているベースの存在が、いわばヤマト運輸では一番下のランクだからだ。

 

ベースに降格させられることはあっても、ベースからステップアップすることは基本的には考えられない。

 

事故を起こしたドライバーがベースに「島流し」になることはあっても、ベースでどれだけ一生懸命働いたとしても、上の部署に昇格するということは、実際にはないのだ。

 

ベース長ともなれば別だが、一般社員がベースからキャリアアップすることは考えられない。 そのような環境にあれば、ベースの作業員たちがやる気を出すことなど有り得ない。

 

仮に誤仕分けや作業時間の短縮なので優秀な成績を残したとしても何も変わることはない。

 

昇格するのはベース長であって、作業員ではない。

 

結果、ベースの作業員たちのモチベーションはさらに低下して行く。

 

「何をしても同じだから」 と諦めてしまう。

 

誰でもできる作業であるのも事実だが・・・

 

確かにベース作業では特別なスキルは必要ない。

 

さらにはお客様と接する訳ではないので愛想も愛嬌も必要ない、文字通り「誰でもできる」仕事なのだ。

 

上層部としてもそのようなことはよく承知しているからこそ、「替わりは他にいくらでもいる」と考える。そして、そんな上層部の冷たい考えは現場作業員も良く分かっている。

 

だからこそ、「頑張っても意味がない」と考えるに至ってしまう。

 

だが、ベース作業は宅配業の根幹を支えていると言っても過言ではない。

 

ベース作業でミスが頻発することになれば、時間指定はおろか日付の指定さえできなくなるだろう。

 

待遇改善しろとまでは言わないが

 

ベース作業が難しい仕事ではないのは事実だが、その一方で、ベース作業がなければ宅配業が成り立たないのも事実だ。

 

上層部は、少しでもベース作業の現実を見るべきだろう。

 

「抜本的な解決が必要だ」などと大げさなことを言うつもりはないが、ベース作業で何が起きているのかくらいは把握しておくべきだろう。

 

これはベース作業だけの話ではない。

 

ヤマト運輸という会社は基本的に表に出た数字しか見ない。

 

なぜその数字になったのか、プロセスにこそ問題の本質が隠されているのだ。表面上の数字しか見ないからこそ、頓珍漢な解決策を提案し、そのしわ寄せが現場にくることになる。

 

ベース作業から本社に登用しろとまでは言わない。せめて定期的にベースや営業所などを視察し、自分たちの仕事の「最前線」がどのようなものなのかくらいは把握してほしい。

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